SANİ ŞENER BLACKBERRY'LERİ TOPLUYOR

TAV’ı 1997 yılında İstanbul Atatürk Havalimanı ihalesini aldıktan sonra tanıdık. Türkiye’nin önemli müteahhitlik gruplarından Akfen ile Profesör İhsan Doğramacı’nın yarattığı Tepe Grubu’nun yanlarına Viyana havaalanının işletmecisi Vien’i alarak bu ihale için kurdukları bir şirketti. Daha sonraki yıllarda TAV büyüdü, güçlendi ve önemli bir grup haline geldi. Bugün bünyesinde bulunan Tav İnşaat ile dünyanın dört bir yanında yalnızca havaalanları inşa ediyor. Bünyesindeki TAV Havalimanları Holding ile de havaalanı işletmeciliği yapıyor. TAV’ın başarısında büyük ortakların uyumlu çalışmasının yanı sıra grubun İcra Kurulu Başkanı (CEO) ve küçük ortaklarından Sani Şener’in de payı büyük.

Şener grupta sistemin oturduğunu belirterek CEO olarak kendi işlevini bir termostata benzetiyor. Şener’e göre TAV’ın sadece TAV İstanbul olduğu küçük şirketi yönetmek bu nedenle bugünkü milyar dolarlık TAV’ı yönetmekten daha zordu. Sani Şener bunun nedenini ise şöyle açıklıyor:

“Çünkü küçük şirketlerin geleceğe yönelik stratejisini belirlemek, yeteneklerini bulmak, aynı şekilde öğrenebilmek, öğrendikten sonra da büyüyebilmek, insan kaynaklarını geliştirmek çok yoğun üst düzey katılımı ve kararları bekliyordu. Biz bunları yaptık. Şu anda sistem o kadar oturmuş ki ben bu noktada artık termostat görevi yapıyorum. CEO olarak bir yerde bakıyorum motivasyonları bozulduysa hemen oraya yönleniyorum. Termostat biliyorsun belli bir sıcaklığa ayarlıdır. Isı düşerse tak diye oraya çıkartır, yükselirse tak diye oraya indirir. Bunları dengeliyorum, şu anda termostat görevi görüyorum.”

“Aciliyet hissimiz yüksek”
Sani Şener, TAV Grubu’nu bünyesinde 9 milyar dolarlık iş hacmi olan bir inşaat şirketi bulunmasına rağmen hizmet sektörünün içinde bir yapı olarak görüyor. Yani haftanın yedi günü 24 saat çalışan tesislerin bulunduğu, bir ünitenin kapatılıp eve gidilemediği, üretim ile tüketimin aynı anda ve aynı yerde olduğu, bu nedenle de şikâyetlerin de eşzamanlı gerçekleştiği bir alanda faaliyet gösterdiklerini söylüyor. Bu da çok hızlı olmayı getiriyor. Şener “Bu nedenle çok hızlıyız. İnşaat şirketimiz de hizmet sektörünün içinden çıktığı için aynısı onun için de geçerli. Zaten Libya’dan işçilerimizi ilk getiren firma biziz. ‘Sense of urgency’ dediğimiz duygu yani aciliyet hissi çok fazladır çalışanlarımızda. Her işi şimdi, şimdi, şimdi diyerek yaparız. Çünkü hizmet odaklıyız” diyerek buna bir örnek veriyor.

“Durumsallık da önemli”
Şener, grubun üç ana prensibi olduğunu söylüyor. Bunlardan birincisi, kurumsallığı durumsallıkla, ikincisi büyüklükle çevikliği, üçüncüsü de disiplinle özgürlüğü birlikte götürmek. Şener’e göre TAV’ın diğer şirketlerden farkları bunlar. SPK’dan en yüksek kurumsallık notu alan şirketlerden biri olarak kurumsallığa çok inandıklarını söyleyen Sani Şener şunların da altını çiziyor:
“Halka açık şirketler kurumsal olmazsa şeffaflığı ve o düzeni gösteremezler. Ama biz diyoruz ki kurumsallık gerek ama yetmez. Kurumsallık bazı acil kararları almada gecikme yaratabilir. Onun için biz yanına hemen durumsallığı ekliyoruz. Durumsallıkta herkesin yetki sınırları, acil olaylarda hiçbir yere danışmadan verebileceği kararlar belli. Yedi gün 24 saat çalışan firmada siz sadece kurumsallıkla işi sürdürülebilir hale getiremezsiniz. Hizmet şirketi olduğu için. Kurumsallık olacak, durumsallık da olacak. Ani bir durumda bunu bulayım, buna sorayım, o ne diyor yok. Ondan dolayı riski önlemede zaten çok başarılıyız.”

“Dumanla haberleşin”
“İkincisi disiplinle özgürlük. Bakın sektörümüzden örnek vereyim. Havalimanında park eden uçağın kuleden izin almadan motor çalıştırma yetkisi yoktur. Kule izin verir, motor çalışır. O kadar disiplinlidir pilotlar. Ama ondan sonra pistte koşarken uçağı kaldırıp kaldırmamaya pilot karar verir. O kadar da özgürdür. Disiplin ve özgürlükten anladığımız bu. Arkadaşlarımız askeri disiplin varmış gibi çalışırlar. Ama sonsuz özgürdürler iş yapma tekniklerinde, düşündüklerini söylemekte.

Üçüncüsü de büyüklükle çeviklik. Şirketler büyüyünce çevikliklerini kaybederler. Halbuki çok çevik olması lazım. Biz hakikaten hem uçak gemisiyiz, hem sürat botuyuz aynı anda. Hızlı olabilmek için bilgi kanallarının açık olması lazım. 24 genel müdürümün, 7 direktörümün, 18 koordinatörümün tümünde BlackBerry var. Onlara atığım e-maile, mms’e, sms’e 15 dakika içinde cevap gelmezse ertesi sabah asistanım gider BlackBerry’leri toplar. Çünkü bu aleti şirket onlara haberleşme için vermiş. Bu bizim için çok önemli bir hadise. Diyorum ki arkadaşlara, hiçbir şey bulamadınız mı dumanla haberleşin Kızılderililer gibi. Yani haberleşme çok önemli.”


Büyük ortaklarla her gün 4-5 telefon görüşmesi yapıyor
TAV Grubu’nda büyük ihalelere girme, büyük şirket satın almalarını yapma, şirketleri birleştirme, bütçenin onaylanması gibi konuların tümü yönetim kurulundan geçiyor. Şener bütün yatırımlarda da bir ortaklar genel kurulu olan yönetim kuruluna gittiğini ifade ediyor. Yönetim kurulu yılda 5 kez toplanıyor ama acil durumlarda telefonla da yönetim kurulu yapılıyor. Zaten Sani Şener büyük ortaklardan Tepe Grubu’nun temsilcisi Ali Kurtarcan ve Akfen’in patronu Hamdi Akın ile hemen her gün 4-5 telefon görüşmesi yaptığını söylüyor. Yönetim kurulunun altında Sani Şener’in başkanı olduğu direktör ve genel müdürlerden oluşan 25 kişilik bir icra kurulu var.

TAV, yıllık sermaye iç verim oranı yüzde 15 ile 20 arasında olan ihalelerle ilgileniyor. Bu, yönetim kurulu tarafından belirlenmiş bir yatırım kriteri. Oranın bu rakamın altına düşmesi durumunda ihalelere teklif verilmiyor. Ancak projenin büyüklüğü, kredi teminindeki zorluklar gibi faktörler de ihaleye katılma kararında etkili oluyor. Bu yatırım kriterine uyan tüm ihalelere hazırlık yapılıyor, ancak son karar yine yönetim kurulundan çıkıyor.


Biz hiç galip gelmeye değil hep kazanmaya oynuyoruz
TAV Grubu CEO’su Şener ile sohbetimizde en çok ilgimi çeken cümlelerinren birisi “Bakın biz hiç galip gelmeye oynamıyoruz, hep kazanmaya oynuyoruz” oldu. “İkisinin farkı ne” soruma ise şu yanıtı veriyor:

“Bir örnekle anlatayım. Diyelim ki akşam eşinizle yemeğe gideceksiniz. Eşiniz diyor ki şuraya gidelim. Siz de diyorsunuz ki Y restoranına gidelim. Sonunda onun dediği yere gidiyorsunuz ama orada hakikaten servis çok kötü, yemekler çok kötü. Bu durumda ne yaparsınız diye sormuşlar dünyanın en iyi üniversitelerinden birinde MBA öğrencilerine. Yüzde 75’i eleştiririm, ‘Senin yüzünden burayla geldik. Öbür tarafa gitseydik daha iyi olurdu derdim demiş. Yüzde 25’inin yanıtı da ‘Susar oturur, gecenin keyfini çıkarırım’ olmuş. O yüzde 25’i kazanma, yüzde 75’i de galip gelme peşinde olanlar. İkisi arasında büyük fark var. Kazanmanın aslında paylaşarak olduğuna inanıyoruz. Şirketlerimizde hep kazanma düşüncesi vardır.”

Şener hiçbir şirketlerinde ortaklar arasında sorun çıkmamasının nedeninin bu felsefe olduğunu ifade ederek “Çünkü hiçbirimiz galip gelme peşinde değiliz. Hepimiz kazanmak peşindeyiz. Kazanmak derken para kazanmak değil büyümek, istihdam yaratmak, insanları mutlu etmek. Bunları yaptığında zaten para kazanırsın” diyor.

“Gerçek gücümüzü biliriz”
Şener, TAV’ı gerçek gücüyle ölçmek gerektiğini belirtiyor ve ekliyor:

“Gerçek güç sağlıklı ve sürdürülebilir büyümedir. Gerçek gücümüzü o kadar iyi biliyoruz ki onun dışındaki bir büyümeye tüm ortaklar olarak zaten karşıyız. Operasyonel ve finansal olarak gerçek gücümüzü aşacak ne havalimanı yatırımına gireriz ne de başka bir yatırıma.”
“Nedir bu gerçek gücünüzü aşacak rakamlar” diye sorduğumda da şu yanıtı alıyorum: “10 havalimanı daha alıp 20 milyar dolar yatırım yapmak. Bu bizim gerçek gücümüzün çok üzerindedir.”